隨著(zhù)企業(yè)信息化的來(lái)臨，以及全球化對經(jīng)濟的影響，國內市場(chǎng)和國際市場(chǎng)的競爭日益激烈，很多企業(yè)為了提高自身的競爭應變能力，都在不斷的探索提高生產(chǎn)力以及組織能力。

    在目前市場(chǎng)經(jīng)濟的大環(huán)境下，中小企業(yè)與國際接軌是必然的趨勢，現代企業(yè)管理的需求愈演愈烈，有一部分企業(yè)已經(jīng)長(cháng)期聘請資深的管理咨詢(xún)公司對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行規劃引導，但就目前的中小企業(yè)規模及企業(yè)文化底蘊來(lái)看，所起到的助推作用離目標還相差甚遠。根本原因，這些先進(jìn)的成熟理論在國內的中小企業(yè)身上很難存活，基本上流于形式，走走過(guò)程，只是拿別人的東西硬搬到自己身上，效率是事倍功半。
 
    所以在這種環(huán)境下，我們需要的就是一種管理工具，依托國內企業(yè)實(shí)際環(huán)境有效幫助企業(yè)實(shí)現最基層任務(wù)目標的管理軟件。 

企業(yè)管理面對的具體問(wèn)題
    企業(yè)管理是一個(gè)非常大的概念，包含了一個(gè)企業(yè)正常運行的方方面面，人力資源、績(jì)效考核、企業(yè)制度等非常多的面，就好比一個(gè)人有千百條經(jīng)絡(luò )，如何保證這些經(jīng)絡(luò )和節點(diǎn)正常運行就需要一個(gè)分工。
    企業(yè)的中樞就好像人的大腦，發(fā)布命令，制定決策，為更長(cháng)遠的發(fā)展目標制定計劃。我們的客戶(hù)是我們的命脈，如何更好的維護客情關(guān)系，爭取到更多的市場(chǎng)份額和利益，就都是企業(yè)管理所直接面對的問(wèn)題。
    在一個(gè)制造型企業(yè)，最難管理的還有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本計算，物料倉庫的管控，訂單到車(chē)間的流轉，借用先進(jìn)的企業(yè)管理理念很難做到，因為最基層的一線(xiàn)人員很難去理解貫徹執行，而這些管理方式之所以是成功的，在于這些成功的企業(yè)，已經(jīng)有了龐大的經(jīng)驗數據做分析準備，而國內的中小企業(yè)甚至稍大點(diǎn)的企業(yè)卻還處于探索階段，無(wú)法提供這些參考數值，所以即使做了管理咨詢(xún)，也只是生搬硬套。

合理分工，高效協(xié)同成為企業(yè)管理的要求之一
    企業(yè)是一群人的集合體，是一個(gè)團隊，高效率的工作是團隊成功必不可少的因素。團隊肯定離不開(kāi)分工，分工曾經(jīng)是提高企業(yè)效能的革命性舉措，但是隨著(zhù)分工日益精細，業(yè)務(wù)流程支離破碎，不同部門(mén)“各自為政”，再加上官僚主義日益腐蝕，信息和知識的共享受阻嚴重，部門(mén)間協(xié)作效率低下，漸漸降低了企業(yè)對市場(chǎng)的反應能力。
    隨著(zhù)企業(yè)的變革，直線(xiàn)職能制以及更合理的管理制度慢慢演變，在制度確立到執行的過(guò)程中，日益顯現高效且嚴格的管理精神。就國內中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理程度還更多取決于中下層的意志，更有一些是家族式企業(yè)，所以制度就更難執行，直線(xiàn)職能制將直轄部門(mén)和職能部門(mén)區分開(kāi)來(lái)，算是企業(yè)管理的又一個(gè)創(chuàng )新。

企業(yè)管理應以制度化為基石
    現代企業(yè)管理的理想模式應該是制度化為基石，再適當的吸收和利用其他管理模式精髓。因為制度化軍事化管理比較殘酷，很難為企業(yè)留住人才，適當的引用一些溫情，合適的時(shí)機采用一些變通，根本在被管理的是人，不是工具，綜合以上一種混合性的管理模式，這恐怕是國內中小企業(yè)以后幾十年甚至更長(cháng)時(shí)間要走的路。

正航軟件上海公司 金永剛