近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)走上ERP這條信息化必經(jīng)之路。在需求不斷增長(cháng)的同時(shí)，ERP項目的快速上線(xiàn)驗收成為ERP廠(chǎng)商和應用企業(yè)共同追求的目標，ERP實(shí)施顧問(wèn)的重要性就脫穎而出。如何才能更快更好的完成ERP項目實(shí)施工作，成為了ERP實(shí)施顧問(wèn)的重任。

    每個(gè)ERP廠(chǎng)商都有一套標準的ERP實(shí)施方法論，其作用在于引導ERP實(shí)施顧問(wèn)更好的完成ERP項目實(shí)施工作。但完全按照實(shí)施方法論中的步驟去執行是否就能100%的滿(mǎn)足所有項目的需求，就能順利的結案驗收呢？當然不是。若真可以，或許ERP廠(chǎng)商就不需要招聘ERP實(shí)施顧問(wèn)了，直接招聘幾個(gè)培訓師，或者直接將ERP實(shí)施方法論授予客戶(hù)就好了。

    那么在ERP項目實(shí)施過(guò)程中，最無(wú)法預知，無(wú)法把控，最容易影響ERP項目進(jìn)度的問(wèn)題是什么呢？個(gè)人認為是客制化需求！這個(gè)世界上沒(méi)有企業(yè)是完全一模一樣的，一樣的研發(fā)流程、一樣的生產(chǎn)模式、一樣的銷(xiāo)售通路…所以，每家企業(yè)的需求也都是不盡相同的，從而就產(chǎn)生了各式各樣的需求，我們統稱(chēng)為客制化需求。而目前市面上的ERP廠(chǎng)商大多是拿套裝的軟件來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，沒(méi)有一家廠(chǎng)商敢說(shuō)自己的軟件能滿(mǎn)足所有客戶(hù)的任何需求。

    所以，當ERP項目實(shí)施到一半時(shí)，客戶(hù)突然提出一個(gè)很重要的需求，而軟件卻無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)，該如何去作分析，如何去處理呢？個(gè)人認為可從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

    首先，是對需求的了解。ERP實(shí)施顧問(wèn)必須去接洽、挖掘，到底誰(shuí)是需求的發(fā)起人。是老板呢？還是某個(gè)部門(mén)的一線(xiàn)操作人員？從而去了解原始需求與目前得到的需求描述是否有所偏差，進(jìn)而區分這個(gè)需求是原始需求呢，還是被改造過(guò)的需求，亦或是憑空設計出來(lái)的需求。

        其次，是對需求的定位。有需求那么肯定說(shuō)明在實(shí)務(wù)操作中客戶(hù)有碰到問(wèn)題，那么就要去了解在實(shí)務(wù)作業(yè)過(guò)程中客戶(hù)是如何處理這個(gè)需求的，后續期望如何來(lái)處理這個(gè)需求。從而可以判斷出，這個(gè)需求的重要性是否真如客戶(hù)所言的那樣關(guān)鍵，是屬于業(yè)務(wù)流程層面的需求呢？還是屬于操作便捷性層面的需求？亦或是系統優(yōu)化層面的需求？

    最后，是對需求的處理。了解并定位好需求后，ERP實(shí)施顧問(wèn)該如何來(lái)處理這個(gè)需求呢？個(gè)人建議，若是憑空設計出的需求，應當盡量引導客戶(hù)先不要進(jìn)行調整，因為沒(méi)有一定的實(shí)務(wù)基礎，那么需求的可變性、風(fēng)險性太高了；若是原始需求并是業(yè)務(wù)流程層面的需求，那就一定要想辦法去做調整了。

    需求評估完成之后，如何去引導客戶(hù)呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，給客戶(hù)算一筆賬，若不解決這個(gè)需求，那帶來(lái)的影響面有多大，若要處理這個(gè)需求，要投入的成本是多少，若用討論確定的方案進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)之后，能真正給企業(yè)帶來(lái)多大的好處，多大的價(jià)值。孰輕孰重，客戶(hù)自然會(huì )有定論。